企业文化和企业领导者

企业文化和企业领导者
企业文化是指企业在一定的社会、经济、政治等环境下,在发展成长过程中所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等等的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,不同的企业有着不同的组织文化,法国的一个漫画家就组织文化有一个有趣的漫画:


在谷歌介绍其企业文化的网站上,有这样一些话:人才成就了如今的 Google。我们聘请聪明睿智、意志坚定的人;我们看重能力胜于经验。虽然 Google 员工拥有共同的公司目标和愿景,但却来自社会各界、使用数十种语言,代表着我们服务的全球受众群体。工作之余,Google 员工们有着各种各样的兴趣和爱好:骑自行车、养蜂、玩飞盘、跳狐步舞,等等。
我们力求保持通常创业公司才有的开放文化,在这些公司中,每个人都亲力亲为地做出贡献,并能毫无顾忌地交流各自的想法和观点。在我们每周的全体会议(周五例会)中,Google 员工可以直接向拉里 (Larry)、塞吉 (Sergey) 和其他主管提出大量与公司相关的问题,更不用说通过电子邮件或在咖啡厅提出问题了。我们的办公室和咖啡厅为 Google 员工进行组内交流和跨组交流提供了便利,可以在休闲娱乐的同时进行工作方面的交谈。 At Google, we don’t just accept difference - we celebrate it, we support it, and we thrive on it for the benefit of our employees, our products and our community. Google is proud to be an equal opportunity workplace and is an affirmative action employer这正好形象的应对了上面这张漫画中对google企业文化的描述。

美国学者麦格雷戈·伯恩斯对领导的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗而这些目标体现了领袖及其追随者的共同价值观和动机, 愿望和需求,抱负和理想”.所以,领导者的工作就是组织,率领,指挥被领导者实现某一特定目标,并加以协调统御,引导。
企业领导者和企业文化有着密切相关的关系,人是观念的动物,具有什么样的观念,就会表现出什么样的行为和态度.领导者的经营理念和管理行为对企业的兴衰,占有70%的影响力。有一个故事:齐桓公喜欢穿紫色衣服,于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。一时间,紫色衣料价格猛涨,一匹紫色布的价格超过五匹素色布的价格。闻听此状,齐桓公发愁了,于是向管仲讨计,管仲回答:“主公如果想制止这种局面,就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说:”我非常讨厌紫色染料的气味。‘如果有人穿着紫色衣服来见你,你一定要说:“离我远点,我讨厌紫色染料的臭气!’”齐桓公照方抓药,结果,当天所有的近臣就不再穿紫色衣服;到第二天,国都临淄已没人穿紫色衣服;第三天,整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。
从许多国际知名大企业的企业文化的起源上就可以看出,一个企业的文化与其主要领导者的性格及言行休戚相关。
微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险,在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软,大家的共识是,最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多。
而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反。其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒,甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。
韩国现代集团是一家年销售额曾达450亿美元的企业王国,由于其创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格,以及他成长创业的经历,使得现代集团的企业文化又呈现为另外一种风格,那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识,并带有军事化的特点。在他权力的顶峰,他是一个令人畏惧的人物。甚至有传闻说,在现代集团的经营委员会会议室里常备担架,因为陈裕阳有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。
企业领导者对企业文化有着主导影响的原因主要有以下两点:
其一,企业的领导者掌握着组织的决策权,他是为企业制定游戏规则的人,他会以自己认为是正确的方式制定企业的各项规章制度,以自己的业绩标准对员工进行激励和惩罚,这些制度和规则会对企业成员的行为进行引导、判断和选择。而企业文化的起源恰恰源于制度化,企业制度化运作的长久积淀就会形成企业文化;
其二,领导者个人的言行会对企业内的成员产生一种示范效应或者说是榜样的力量,成为企业内部成员模仿学习的对象。而且由于领导者特殊地位的关系,其示范效应又非常强烈,因为处于下层的人向上层学习是一种动物本能。动物行为学用实验证明了这一点。找一个小猴子由人教会它吃水果之前先洗干净。把这个小猴子放进猴群,结果众猴子不仅不学,还打它。再找一个猴王教它洗水果。把这个猴王放进猴群,众猴子纷纷效仿,洗水果再吃成为猴子的一种时尚。
企业领导者应当在企业的组织文化建设中发挥积极主动的推动作用:
企业领导者要在企业文化建设中发挥创造作用。这种创造作用的发挥要求企业领导者要保持创新意识,不断创造新思想和新观念,以自己思想观念的先进性保证企业文化的先进性;要坚持不断学习、借鉴别人的优秀文化,以虚心好学的态度求得企业文化的丰富和完善;要鼓励员工挑战传统,摒弃不合时宜的经验和做法,在实践中创新管理模式、创造新的管理经验和方法;要重视员工想象力、灵感、原创性和主动性的发挥,使他们面对更多的挑战,并鼓励他们提出更大胆的新观念,创造出更多的新的知识和新的工作方式,为企业的发展注入更多创新的动力。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥倡导作用。企业领导者对企业文化建设的重视和倡导,是推动企业文化建设的基础。我国近二十年企业文化建设的实践也说明,凡是企业文化建设行动较早、成效较好的企业,大多是因为这些企业的领导者能较快地接受新事物、新观念,能正确认识企业文化理论的内容和功能,因而注意学习和研究企业文化,并积极倡导建设有本企业特色的企业文化。可以说,没有企业领导者的倡导,启动企业文化建设是不可能的。企业领导者要发挥好倡导作用,就要熟知本企业文化、忠诚于本企业文化、引导本企业文化并利用一切机会推动本企业文化。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥决策作用。企业文化建设是一项艰巨、复杂、持久的系统工程,如果缺乏正确周密的决策规划,会导致根基不稳,或方向偏差,要纠正和补救就不是容易的事情,因而企业领导者必须认真审慎地对待,亲自承担企业文化建设的决策工作。一是制订企业文化建设规划,绘制企业文化建设蓝图。二是制订企业文化建设方针对策,设计企业文化建设实施方案。三是制订科学适用的企业文化评价体系。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥组织作用。企业文化需要齐育共建,企业文化建设需要齐抓共管,这就要求企业领导者全力承担组织工作,做到:组织强有力的企业文化建设队伍,培养和造就企业文化建设骨干;组织企业内部各种力量,共同为企业文化建设添砖加瓦;从企业建设全局出发,协调好组织、团体和个人之间的关系,处理好经营管理与文化建设的关系,确保企业和谐正常运转和企业文化建设的健康发展。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥指导作用。一要有较深的文化造诣。懂得企业文化理论和企业文化建设的基本原则、基本程序和运作方法,有能力胜任指导工作;二要熟悉组织、团体和员工的企业文化实践,与他们保持密切联系,随时发现他们在企业文化建设中存在的困惑和问题,增强指导的针对性;三要善于集中群众的经验和智慧,用群众创造的成功经验去指导群众、提高群众,解决群众的困惑和问题;四要善于从一点苗头、一种取向、一个思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向,迅速反应,举一反三,及时采取指导性对策,引导和组织员工沿着正确的方向进行企业文化建设。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥示范作用。企业领导者只有身体力行地实践企业价值规范,才能为广大员工所拥戴、崇拜,他们倡导的企业价值理念才会真正被广大员工所接受、认同。企业领导者发挥示范作用,一要做到表里如一。对本企业的价值理念确信无疑,信守不渝,诚心诚意地贯彻执行。二要做到言行统一。忠实于自己倡导的企业价值观,嘴上怎么说,行动上就怎么做;带头践履企业价值规范。凡是号召员工做的,自己首先做到,凡是不让员工做的,自己首先不做,处处事事带好头。三要事事做员工表率。不以善小而不为,不以恶小而为之。一言一行都不偏离企业价值规范,大事小事都做员工的表率;其四,要虚心向员工学习。向实践学习,向员工学习,向企业模范学习,以员工群众的经验、智慧和优秀思想品质,补偿、丰富和完善自我;其五,要虚心接受群众监督。欢迎来自员工的批评,主动征询大家意见,不断克服自己的弱点、缺点和错误。
    企业领导者要在企业文化建设中发挥激励作用。同员工从事物质生产需要激励一样,企业领导者只有不断激励员工,他们才能发挥出参与企业文化建设的主动性、积极性和创造性。企业领导者发挥激励作用,要做到:坚信员工中蕴藏着巨大的潜能和积极性;相信正面激励优于消极强化。多看员工的优点、长处和成绩,长善救失,扬长避短,多表扬、多奖励,少批评、少处罚;采用多种方法,设置多种激励诱因,扩大正面激励范围;适时进行激励,及时地给予员工评价;化消极因素为积极因素。

    企业领导者要在企业文化建设中发挥培育作用。没有企业文化建设骨干和企业模范,企业文化建设的领导工作就难以实现。企业领导者要成为人才的发现者、选拔者和培育者,做到:克服“只管用人不管育人”的思想,大力培育企业所需的企业文化建设人才和企业模范;舍得文化教育投资,舍得在员工文化培训方面花钱;为企业文化骨干的成长创造条件,提高他们的文化素质;因人而异地发挥企业文化骨干的作用,分派他们更多的工作,委托他们更多的责任,使他们发挥优势,发挥特长,发挥聪明才智。

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